Метод снизу вверх и сверху вниз
Перейти к содержимому

Метод снизу вверх и сверху вниз

  • автор:

Сверху вниз и снизу вверх: Как бизнесу извлекать пользу из данных?

DataReview.info

Ваши бизнес-процессы обслуживает какая-либо информационная система, например CRM. Или же у вас есть сайт, работает приложение для смартфонов, а через электронную почту, мессенджеры, телефон в вашу службу поддержки поступают обращения от клиентов. Это означает, что у вас уже есть данные, которые, накопив в достаточном объеме, можно анализировать. Какие же данные могут принести бизнесу пользу?

Какими бывают данные?

Транзакционные данные – те данные, которые исторически хранятся в учетных системах и реляционных классических базах данных. Это данные о транзакциях, продажах, складских остатках, изменениях финансового состояния компании. Они наиболее уязвимы к угрозам безопасности и требуют соблюдения конфиденциальности. Изначально IT-индустрия была нацелена на работу именно с этим типом данных, решая вопросы целостности, сохранности, копирования и защиты. Объем данных может быть не очень велик, но из-за того, что эти данные скопились в процессе развития бизнеса и отражают всю хозяйственную деятельность, они в первую очередь используются в аналитических задачах.

Журналы действий пользователя (веб-логи) . Это данные, генерируемые различными сенсорами, датчиками IT-систем, серверами, а также системами статистики веб-сайтов и мобильных приложений. Генерация веб-логов происходит быстро, и таких данных много. Исторически эти данные не обрабатывались, но сейчас благодаря проникновению цифровых технологий они повсеместно используются в аналитических задачах.

Различные данные из соцсетей , чатов, цифровых каналов коммуникаций, интернета вещей (т. е. данные с различных датчиков).

Аудио- и видеоданные. Как правило, они слабо структурированы и потому с трудом поддаются анализу, однако обладают большой ценностью. Например, видео с камер в аэропорту можно использовать для предотвращения террористических актов и других чрезвычайных ситуаций, можно также проанализировать поведение пассажиров для улучшения эргономики крупных транспортных узлов.

Практические примеры

Методы анализа больших данных основаны на построении автоматизированных аналитических моделей – машинном обучении. С его помощью формируются алгоритмы, которые находят скрытые взаимосвязи, обучаются, помогают строить прогнозы, оптимизируют различные бизнес-процессы. Таким образом можно отработать гораздо большее количество гипотез, чем в состоянии сделать человек.

Модель анализа данных зависит от области применения. Вот примеры.

Сеть Walmart, насчитывающая более 11 000 магазинов, имеет аналитическую систему Data Café, обрабатывающую около 24 000 запросов в час от 1000 специалистов ритейлера. Их задача – отслеживать ситуацию в магазинах в режиме реального времени и быстро влиять на нее, в частности, оперативно корректировать цены в соответствии с меняющимся поведением клиентов. Кроме того, компания Walmart одной из первых оснастила датчиками машины, перевозящие грузы, и в результате стала получать всю информацию о движении автопарка в режиме реального времени. Это позволило ритейлеру оптимизировать поставки и всю логистику.

Гипермаркет мебели и товаров для дома Hoff собирает данные о покупателе: о его покупках, действиях на сайте и др. Эта информация используется для формирования персональных предложений клиенту, начиная от акций ко дню рождения до таргетированных предложений на основе анализа покупок и поведения на сайте.

В логистике анализ поступающих от автопарка данных помогает оптимизировать процессы доставки, в медицине большие данные применяют для определения оптимального состава и дозировки лекарств, в авиаперевозках – для профилактики оборудования и предупреждения технических сбоев, в производстве – для моделирования условий эксплуатации и тестирования новых продуктов, в маркетинге – для персонализированных рекламных коммуникаций.

В промышленности технологии анализа больших данных позволяют лучше отслеживать показатели оборудования (на основе информации с датчиков). Многие компании прогнозируют поломку промышленного оборудования или определяют время техосмотра, проанализировав синхронные данные с разных датчиков.

Но как правильно поставить бизнес-задачу для анализа больших данных? Возможны два подхода.

Подходы к анализу данных

Сверху вниз. В первую очередь формируется задача: например, организации нужно выявить клиентов, собирающихся уйти, и постараться их удержать. Тогда задача для аналитика заключается в том, чтобы построить прогноз оттока клиентов. Аналитик строит различные гипотезы, изучает источники и отбирает нужные. Правда, обычно аналитику приходится использовать те данные, которые есть, и изучать, насколько они помогают решить конкретную задачу.

Снизу вверх. Альтернативный подход, при котором вначале изучаются все данные источника (например, сайта), после чего строятся гипотезы для последующей проверки. Например, данные об активности посетителей на сайте легко применить для анализа оттока клиентов и выявления общих черт аудитории, склонной покинуть компанию. Далее можно обратить внимание на продукты, которые посетитель смотрит на сайте, чтобы выявить его потребительскую корзину для последующей работы с перекрестными продажами.

Универсальных алгоритмов изучения данных не существует. Классифицировать все данные и составить список, какие данные какой цели соответствуют, пока невозможно. Анализ данных – поле для фантазии, нужно думать, строить и проверять гипотезы с учетом специфики отрасли и компании.

Метод снизу вверх и сверху вниз

Информация в нашем мозге обрабатывается двумя способами: «сверху вниз» (top-down) и «снизу вверх» (bottom-up), утверждает автор книги «Разум», ученый и психотерапевт Дэниел Сигел. Отчасти это объясняется анатомическим устройством мозга: высшая кора сверху — нижняя часть ствола головного мозга — лимбические области. Первый тип восприятия позволяет нам замечать новое, второй — не тратить лишние ресурсы, используя накопленный опыт прошлого.

Предлагаем детальнее разобраться, как работает мышление «сверху вниз» и «снизу вверх» и как знание об этом поможет прийти к лучшей жизни.

«Сверху вниз»

Разум
Обрабатывая информацию сверху вниз, мы вспоминаем пережитый опыт и обобщаем его. К примеру, если вы уже не раз видели собак, то у вас в голове есть некий отстраненный образ этого животного. Когда вы каждый раз видите проходящего мимо пушистого пса, мозг пользуется уже готовой ментальной моделью — вы моментально понимаете, что перед вами собака, а не кошка или слон. При этом вы не увидите уникальность данной конкретной собаки, не станете в деталях изучать густоту ее шерсти или цвет глаз. Она для вас — еще один объект из множества.

Это одновременно и минус, и плюс обработки информации «сверху вниз»: с одной стороны, он позволяет нам экономить время и энергию и не вдаваться в несущественные подробности, делает познание менее ресурсоемким. С другой — мешает ухватить детали. Видя розу, мы знаем, что это за цветок, но не останавливаемся, чтобы погрузиться в богатство ароматов и полюбоваться уникальной палитрой цветов и текстур.

Иногда нам нужно просто выпить воды, не задумываясь о ее происхождении или о свойствах стакана

Сигел называет такой тип мышления «концептуальным конструктором»: при обработке «сверху вниз» человек дополнительно конструирует информацию. Он получает входящие сигналы и генерирует собственные.

«Снизу вверх»

Допустим, вы никогда не видели ехидну. В вашем мозге нет ментальной модели, которая могла бы описать ее. Тогда при первой встрече вы будете внимательно изучать животное, обращая внимание на самые мелкие детали. Это и есть обработка информации «снизу вверх».

Особенно ярко такой тип мышления проявляется в путешествиях. Попадая в новый город или страну, мы за несколько часов замечаем больше деталей вокруг, чем за годы жизни в знакомой обстановке.

Воспринимать мир «снизу вверх» — значит быть внимательнее к новизне, видеть уникальные аспекты того, что в буквальном смысле находится перед глазами.

Это можно также назвать осознанностью. Но Сигел называет подобный тип мышления «проводником»: при обработке «снизу вверх» разум выступает в качестве проводника сенсорного опыта. Проводник позволяет потоку информации свободно течь и лишь направляет его, никак не изменяя.

С точки зрения науки

Наша высшая часть головного мозга — кора — состоит из вертикальных столбов, большинство из которых имеет глубину в шесть слоев клеток. Верхний слой обозначен номером один, нижний — номером шесть. Именно кора принимает все входящие сигналы органов зрения и слуха и превращает их в карты восприятия.

Скорее всего, предполагает Сигел, поток сознания «снизу вверх» возникает в нижних слоях коры — шестом, пятом и четвертом. А поток «сверху вниз», напротив, в первом, втором и третьем.

Если мы видим пушистого зверя с длинной болтающейся штукой позади, включается путь от шестого слоя к пятому и четвертому. Однако если мы уже видели такой объект раньше и назвали его «животным», «собакой» или еще конкретнее — «Чарли», то предшествующее знание активирует карты коры, которые идут из первого слоя ко второму и третьему.

Как использовать это на практике

Чем старше и опытнее мы становимся, тем больше доминирует конструкция мышления «сверху вниз». Конструктор делает нас отчужденными от текущего момента, мешает постоянно присутствовать здесь и сейчас. Он формирует ожидания о том, каким должен быть мир — из-за этого мы часто настроены на разочарование, боль и стресс.

Мышление же «снизу вверх» позволяет нам находиться в настоящем моменте, принимая то, что есть. Работающая в головном мозге нейрональная цепочка не будет изменять текущее восприятие в зависимости от предыдущего опыта.

Когда мы открыты тому, что происходит в данный момент, мы можем принять естественную неопределенность жизни

Искусство полной жизни во многом заключается в умении пробудить «ум новичка», то есть способность к мышлению «снизу вверх».

#Нейробиология #Осознанность #Развитие мозга

Стратегии проектирования: снизу вверх, сверху вниз и вверх-вниз от середины

Большинство методик моделирования сводится к проектированию по принципу «снизу вверх» или «сверху вниз». При проектировании к моделям предъявляются определенные требования и при их проектировании применяются стандартные компоненты. Но создание новых проектов может потребовать использование новых стратегий. Такая комбинированная методика называется «проектирование изнутри к границам».

Сверху вниз

Сначала разрабатываются критерии, а затем создаются компоненты, удовлетворяющие этим критериям. Проектировщики составляют список известных параметров и создают инженерную подоснову. Подоснова может являться разработкой 2D, дорабатываемой в ходе всего процесса проектирования, как показано на следующем рисунке.

Подоснова может быть также разработкой 3D, созданной из одного файла мультидетали, как показано на следующем рисунке. Данный метод использует команды моделирования деталей 3D для создания единого проекта, контролируемого с помощью одной детали.

В схемы обычно включают основание и верхнюю грань сборки, подающие и принимающие механизмы, а также другие известные данные. В схеме могут учитываться и другие критерии, например, механические характеристики. Схемы создаются в файлах деталей, а затем вставляются в файл сборки. В дальнейшем из эскизов схем создаются конструктивные элементы.

Большинство деталей при такой стратегии проектирования создаются по месту и для определенной сборки, однако допустимо использование и стандартных деталей, таких как болты, шплинты или тяги. Изменения, внесенные в одну деталь, могут повлечь за собой изменения других компонентов, смежных или связанных с этой деталью.

В конечном итоге сборка представляет собой набор деталей, разработанных в результате итерационного процесса специально для решения данной конкретной задачи.

Снизу вверх

В файл сборки вставляются имеющиеся детали и узлы, затем компоненты сборки позиционируются с использованием зависимостей, таких как зависимости совмещения или зависимости типа «Заподлицо». Желательно размещать компоненты в том порядке, который отражает реальный процесс изготовления сборки.

Если деталь не составлена из адаптивных конструктивных элементов (это задается в файле детали), она может не подойти для сборки. В этом случае можно вставить деталь в файл сборки и сделать ее адаптивной в контексте этой сборки. Размеры детали, на конструктивные элементы которой в текущем проекте накладываются зависимости от других компонентов сборки, изменяются.

Если необходимо сделать адаптивными все недостаточно определенные конструктивные элементы, положение которых определяется зависимостями сборки, следует назначить адаптивным узел. При наложении зависимостей между деталью и фиксированными геометрическими объектами узла конструктивные элементы этой детали изменяют свои размеры соответственно.

Вверх-вниз от середины

Обычно сборку начинают формировать с существующих компонентов, насколько это возможно. Проанализируйте цель проекта, а затем вставьте или создайте базовый компонент . В процессе разработки сборки используются существующие компоненты или создаются новые.

Если предполагается, что новые детали или узлы могут быть использованы в других сборках, их следует назначить адаптивными. Для изменения размеров или положения конструктивных элементов, их принимают как безразмерные. Форму и размеры конструктивного элемента можно изменить при наложении зависимости между ним и другим компонентом. Поскольку изменения детали сохраняются в файле детали, то в случаях когда требуется несколько версий одной детали, сохраните соответствующие файлы под разными именами.

  • Каркасное моделирование
    При использовании метода скелетного моделирования можно поместить все известные коэффициенты в файла скелета. Затем он используется в качестве основы для большинства элементов конструкции и деталей, составляющих сборку.
  • Эскизы в сборках
  • Пересекающиеся эскизы в сборках

Управление сверху вниз и снизу вверх — в чём разница?

Подход к управлению сверху вниз подразумевает, что решения в масштабах компании принимаются исключительно руководством на самом верху, тогда как подход снизу вверх даёт право голоса при принятии подобных решений всем командам. Далее мы более подробно рассмотрим эти подходы и расскажем об их преимуществах и недостатках.

В зависимости от компании руководитель проекта может отвечать за работу нескольких человек или контролировать деятельность нескольких команд. Поскольку различные коллективы имеют разную структуру, размер и специфические задачи, каждый руководитель проекта должен заранее решить, какая стратегия управления подойдёт ему лучше всего.

Одной из таких стратегий является подход сверху вниз, при котором решения принимаются на самом высоком уровне, а затем доводятся до сведения остальных сотрудников. Этот стиль может применяться на уровне проекта, команды или даже компании, причём его может корректировать в соответствии с потребностями конкретной группы.

Многие команды используют подход сверху вниз, потому что он устраняет путаницу, снижает риск и позволяет поддерживать высокий уровень организации инициатив в больших командах. Однако управление сверху вниз подходит не всем. Оно может ограничивать творческий потенциал и замедлять решение проблем, поэтому это не всегда лучший выбор для команд, которым требуется высокая степень гибкости и быстрота реакции.

Далее мы сравним управление сверху вниз и снизу вверх, чтобы вы могли решить, что лучше соответствует вашему стилю лидерства.

Что такое управление сверху вниз?

При управлении сверху вниз лидер команды или проекта принимает решения, которые затем спускаются вниз по иерархической структуре. Руководители собирают информацию, анализируют её и делают практические выводы. Затем они разрабатывают процессы, которые передаются остальным сотрудникам и реализуются ими. Возможно, вы слышали, что такой стиль управления называют «командно-административным» или «автократическим лидерством».

Подход сверху вниз — это, скорее всего, первое, что приходит в голову, когда вы представляете себе процесс управления как таковой. Стиль управления сверху вниз обычно применяется в традиционных отраслях, таких как розничная торговля, здравоохранение и производство.

Как работает подход сверху вниз

При управлении проектом по системе сверху вниз лица, принимающие решения на высшем уровне, начинают с общей цели и, отталкиваясь от установленного срока, определяют, какие действия должны предпринять различные группы и отдельные сотрудники для достижения этой цели.

Весь процесс планирования проекта выполняется на уровне руководства. После создания плана действий лица, принимающие решения, передают его остальным участникам команды для реализации (обычно без особых возможностей для корректировки).

Подход сверху вниз может быть эффективным, поскольку остаётся неизменным от проекта к проекту, что позволяет командам создать хорошо отработанный процесс, который со временем становится всё более эффективным. В связи с устойчивостью такого подхода многие организации (взять хотя бы IBM, The New York Times и другие традиционные компании) предпочитают применять его ко всем своим структурным подразделениям.

Когда использовать подход сверху вниз

В наши дни лишь немногие организации применяют подход сверху вниз в чистом виде. Большинство использует гибридный подход, который находится где-то посередине между стилями управления сверху вниз и снизу вверх.

Подход сверху вниз является более жёстким и структурированным, поэтому команды с несколькими дочерними командами, проектами с множеством разных составных частей и любыми другими факторами, которые затрудняют организацию процессов, выиграют от внедрения элементов методологии сверху вниз. Небольшие команды или команды с более узкой специализацией проекта могут в большей степени полагаться на стиль снизу вверх.

Преимущества управления сверху вниз

Стиль управления сверху вниз обладает своими преимуществами, особенно в больших командах, состоящих из нескольких более мелких команд или групп, которые функционируют совместно в рамках более широкой организационной иерархии.

Хорошо знакомый стиль управления

Стиль управления сверху вниз является общепринятым, а это значит, что новым сотрудникам, пришедшим из компании с такой же структурой, не придётся долго учиться. Как руководитель команды вы можете помочь новым участникам команды быстрее адаптироваться, включив в свой стиль управления знакомые элементы методологии сверху вниз.

Высокая чёткость

Подход сверху вниз позволяет получить чёткие, хорошо организованные процессы, которые оставляют мало места для путаницы. Поскольку все решения принимаются в одном месте, и все коммуникации идут в одном направлении, неразбериха и недоразумения случаются реже, чем при других стилях управления.

Больше ответственности

Когда проблемы или неэффективность всё же возникают, управление сверху вниз позволяет легко отследить их источник. При наличии чётко определённых команд, каждая из которых имеет свои отдельные обязанности, вам будет проще выявлять, диагностировать и решать проблемы быстро и эффективно.

Ускоренное внедрение

Поскольку процесс принятия решений происходит только на одном уровне управления, они могут быть доработаны, распределены и реализованы гораздо быстрее, чем решения, требующие участия нескольких руководителей или заинтересованных лиц проекта.

Недостатки управления сверху вниз

Несмотря на то, что методология сверху вниз обладает рядом преимуществ, ей присущи и недостатки, которые следует учитывать, заключающиеся в том, как этот подход может повлиять на отдельных сотрудников и общий моральный дух команды.

Повышенная нагрузка на руководство

Так как все решения принимаются на самом верху, неправильно подобранный менеджер проекта может оказать большое влияние на успех команды. Многие недостатки процесса видны только на нижнем уровне, поэтому руководители проектов, которые не запрашивают обратную связь от отдельных сотрудников перед принятием решений, могут непреднамеренно вызвать значительные проблемы, задержки и убытки.

Меньше креативности

Когда все коммуникации направлены от руководства к сотрудникам, а для диалога остаётся мало места, подход сверху вниз даёт меньше возможностей для креативного взаимодействия. Сокращение межведомственного сотрудничества также может блокировать новые точки зрения и подавлять инновации.

Разобщённость команд

Одна из проблем управления сверху вниз заключается в том, что оно требует активной работы по поддержке участников команды, которые не являются руководителями, чтобы первые чувствовали себя вовлечёнными, сопричастными и уважаемыми. Когда все решения принимаются на самом верху, остальные сотрудники могут считать, что их мнения и отзывы не ценятся.

Большее расстояние между лицами, принимающими решения, и самими решениями

Если подход снизу вверх позволяет принимать решения тем же людям, которые непосредственно работают над проектом, то стиль управления сверху вниз создаёт разрыв между командой и лицами, принимающими решения. Это может приводить к принятию недостаточно обоснованных решений, если руководство не обращается к команде проекта за информацией или обратной связью.

Как выглядит управление снизу вверх?

При подходе к решению задач проекта снизу вверх команда взаимодействует на всех уровнях, чтобы определить действия, необходимые для достижения общих целей. Подход снизу вверх является более новым и гибким по сравнению с более формальной стратегией сверху вниз, поэтому чаще встречается в отраслях, где приоритетом являются перемены и инновации.

В числе примеров управления снизу вверх:

  • Гибридные OKR: на уровне компании ставятся задачи более общего характера, но KR (ключевые результаты) задаются командами и отдельными исполнителями.
  • Scrum-команды: ежедневные стэндапы держат всю команду в курсе событий и позволяют осуществлять совместную координацию.
  • Демократическое управление: руководители определяют, какие решения должны приниматься на каждом из уровней, в тесном взаимодействии с участниками команды. Это позволяет улучшать взаимодействие, сохраняя при этом общую структуру.

Преимущества управления снизу вверх

Стиль управления снизу вверх решает многие проблемы, возникающие при подходе сверху вниз. Подход снизу вверх обладает своими преимуществами, благодаря которым отлично подходит для творческих команд и отраслей, где ключевым фактором выступает взаимодействие (разработка программного обеспечения, дизайн продуктов и им подобные).

Более обоснованные решения

В условиях совместной работы сотрудники, непосредственно занятые на проектах и отвечающие за управление ими, могут принимать решения, которые повлияют на их будущую работу. Высшее руководство намечает курс действий в тесном контакте с участниками команды. Это предотвращает пробелы в рабочем процессе, которые могут возникать, если решения принимаются без участия команды.

Укрепление морального духа в коллективе

Подход снизу вверх способствует большей заинтересованности участников команды, поскольку каждому предоставляется возможность влиять на решения независимо от занимаемой должности. Он также способствует улучшению отношений между коллегами, предоставляя участникам всех уровней равные возможности влиять на результаты проекта. При этом такой подход повышает вероятность того, что все участники команды будут заинтересованы в её успехе.

Больше места для творчества

В процессах сверху вниз у команд меньше шансов внести свой вклад или предложения. С другой стороны, совместные подходы, как в случае с управлением снизу вверх, создают возможности для обратной связи, коллективных обсуждений и конструктивной критики, что часто приводит к улучшению систем и результатов.

Недостатки управления снизу вверх

Конечно, существует своя причина, по которой подход снизу вверх не получил более широкого распространения. Это связано с рядом проблем, которые делают его несовместимым с командами, проектами и отраслями отдельных типов.

Снижение темпов работы

Чистый подход к решению проблемы снизу вверх может привести к ситуации из разряда «семь нянек». Когда все участники группы приглашаются к сотрудничеству, прийти к решению может быть сложнее, в результате чего рабочие процессы могут замедлиться.

Чтобы этого избежать: назначьте одного-двух руководителей группы, которые будут принимать решения на основе обратной связи с учётом вклада всех участников.

Изменения в динамике команды

Несмотря на то, что важно дать участникам команды возможность высказывать своё мнение, это не всем удобно, особенно в одном помещении с руководством. Помните, что у каждого есть своё понимание комфорта, и слишком настойчивые просьбы об обратной связи могут снизить прозрачность или творческий настрой.

Чтобы этого избежать: предложите участникам команды различные условия для внесения своего вклада, например комнаты отдыха для небольших групп, совещания «1:1» или ежеквартальные анонимные опросы с целью сбора обратной связи. Поощряйте более опытных сотрудников в поиске способов растопить лёд при общении с новыми участниками, чтобы все чувствовали себя комфортно.

Нехватка видения более высокого уровня

Во многих отношениях имеет смысл принимать проектные решения на уровне самого проекта. Однако на проекты в любом случае влияют факторы более высокого уровня, такие как цели компании, бюджетирование, прогнозирование и показатели, которые не всегда доступны на уровне команды. Процессы, разработанные снизу вверх, могут страдать от пробелов, которые возникают из-за отсутствия доступа к информации от высшего руководства.

Чтобы этого избежать: создайте коммуникационный поток, обеспечивающий руководителей команд краткими сведениями более высокого уровня, которые могут иметь отношение к решениям на уровне проекта. Как руководитель команды вы можете передавать информацию сотрудникам по своему усмотрению, чтобы их решения соответствовали требованиям и целям всей компании.

Советы по управлению межфункциональными командами

Главное при внедрении работающего подхода к управлению — это инвестирование в людей в той же степени, что и в процессы. Проблемы, связанные с управлением сверху вниз, можно смягчить или даже полностью устранить, если возглавляющие процесс люди являются не только хорошими руководителями, но и лидерами.

Выстраивайте отношения за пределами управленческой команды

Поскольку в компаниях с нисходящей структурой коммуникации направлены сверху вниз, отдельные люди и группы становятся разрозненными и начинают чувствовать себя изолированными. Создайте возможности для обмена информацией между подразделениями, командами, уровнями руководства, в том числе с учётом географического положения, чтобы участники вашей команды могли выстраивать значимые отношения друг с другом.

Содействуйте обмену информацией между командами

Независимо от того, какой подход использует ваша команда (сверху вниз или снизу вверх), создайте целенаправленные возможности для взаимодействия между командами, которые обычно не работают вместе. Несмотря на то, что эти дополнительные коллективные обсуждения не являются частью ваших повседневных процессов, они могут стимулировать креативность, укреплять отношения и приводить к творческим решениям, которые впоследствии могут быть реализованы на благо всей группы.

Предоставьте дополнительные формы обратной связи

Участники команды, которые не являются руководителями, могут испытывать меньшую заинтересованность, если их мнения и точки зрения не учитываются лицами, принимающими решения на самом верху. Создавайте новые каналы для обратной связи? идущей снизу вверх, чтобы не только повысить уровень доверия со стороны сотрудников нижнего уровня, но и дать лицам, принимающим решения, ценную информацию о пробелах или проблемах в рабочих процессах.

Отличное управление сводится к равновесию

В конечном итоге эффективные менеджеры знают, как уравновесить эффективность подхода сверху вниз с преимуществами сотрудничества и творчества, которые обеспечивает вся команда.

Смешивая элементы различных стилей управления, можно найти подход, который лучше всего подходит вам и вашей уникальной команде. Как только вы выберете правильный подход, можно будет наладить упорядоченное управление рабочим процессом.

Попробуйте программное обеспечение Asana для управления рабочими процессами, чтобы создавать и отслеживать все процессы и коммуникации своей команды в одном месте.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *